7月23日，东光化工有限责任公司100万吨尿素技改项目一期工程试车成功，顺利投产后企业将达到年产合成氨36万吨、尿素60万吨、甲醇10万吨。市长刘学库发信祝贺。
贺信中说：今悉贵公司100万吨尿素技术改造项目一期工程于7月23日正式投产，感到十分高兴。这是实施“三五八十”和“一造两创”工程的重大成果，也是我市经济发展中的一大喜事。
面对严峻的经济发展形势，贵公司抢抓机遇，迎难而上，特别是克服金融危机带来的不利影响，致力于上规模、上档次、上水平，提高市场竞争力，谋划实施了100万吨尿素技改项目，并用较短的时间完成了一期工程，尿素年生产能力达到60万吨，使一个建厂40年的老企业再展新姿，生产经营迈上新的台阶。这充足表现了东化“一班人”的事业心和责任感，展示了在危机中把握商机、加快发展的胆识和气魄，为全市工商企业树立了榜样。
7月23日，对于东光化工有限责任公司董事长兼总经理王治河来说，是个值得纪念的日子。这一天，公司投资8亿元的100万吨尿素技术改造项目一期工程试车成功，正式投产。
作为公司的当家人，王治河对这一个项目倾注了太多的心血。从6月份到现在，两个多月的时间，他只在家睡过两个晚上，惹得2岁多的小孙女一见着他就让爷爷抱。可是，爷爷却忙得没时间抱一抱心爱的小孙女。
“东化百万吨尿素技改项目是‘三五八十’工程重点项目，总投资15亿元。这次试车成功的是一期工程，投资8亿元，于2007年8月开工建设，顺利投产后公司产能将达到年产合成氨36万吨、尿素60万吨、甲醇10万吨。二期工程预计投资7亿元，计划今年年底开工。届时，东化将达到年产尿素100万吨、甲醇20万吨。”今年55岁的王治河，站在风景优美的“东化”厂区，谈到未来依然踌躇满志。
技术改革，把企业带入可持续发展之路 在金融风暴的大潮中迎难而上，大步跨越，以破釜沉舟的勇气和置之死地而后生的决心，王治河带着“东化人”迈出了具有成功意义的一大步。这一步，“东化人”迈得艰难。
在王治河眼里，一个企业要想持续发展，就必须居安思危，不停地改进革新。2007年，“东化”的生产能力已达到年产15万吨合成氨、25万吨尿素，企业的利润在东光也是数一数二的，企业的许多人都有了过一段安稳日子的想法。可是，在王治河看来，“东化”生存的远景中，依然是企业规模小，抗市场风险的能力薄弱，想生存必须发展。于是，新上一套100万吨尿素技改项目在他的脑海里酝酿好久了。
决议一出，除了家人外，全厂支持。2007年10月，100万吨尿素技改项目一期工程悄悄开工。
工程建设一波三折。2008年下半年，土建工程全部完工，大部分设备都已经采购进厂，这时，金融风暴一夜袭来，企业处于维艰状态，工程被迫停工。
王治河坦言，金融危机的打得企业措手不及，以尿素为原料的下游产品，像化妆品、医药行业、装饰材料等都是出口企业，受金融危机的冲击最大，直接反馈到尿素行业，企业前三个季度长期处在盈利状态，到了第四季度，企业减少相关成本拼命挣扎，只能保本经营。
吃不香，睡不着，整天围着工程转，越是没人的时候转得越勤。“自己的担忧不能在职工们面前反映出来，愁只能往肚子里咽，怕职工失去信心。”回忆起当初的艰难，王治河依然记忆犹新。
一期技改项目工程师王青也感慨：“太难了，是逼着向前走。前期投入了那么多，不向前走企业也就垮了。”
筹资，筹资！钱成了王治河生活中的头等大事。跑银行，找领导协调，向客户求助，凭着多年的信誉和为人，他终于渡过了难关。
去年“5·12”汶川大地震后，工程核心设备的供货方在重灾区什邡。7月份，刚刚和厂家取得了联系，王治河就冒着余震去了四川。
一期技改工程，王治河亲历亲为。50多岁的人，那份辛苦让人不理解。可是，王治河却明白，“东化”从一个小化肥厂发展到今天县域经济的支柱，公司发展的秘诀就是“技术改造”。
“东化”的前身是东光化肥厂，1992年王治河当选厂长时，“东化”只是一个年产合成氨1.5万吨，资产不足1000万元，而且连年亏损的企业。
时任厂长的王治河清醒地认识到，企业规模小，技术上的含金量低，抗市场风险的能力几乎为零。不搞技术改革只能等死；搞技术改革，困难重重，是企业“找死”。但他认为，“找死”比“等死”好。“找死”可能就是鱼死网破，杀出一条生路。
年年搞技改，年年上项目，年年有投入，年年见效益。到2000年，“东化”的生产能力已达到年产8万吨低浓度碳酸氢铵了。也是在这一年，公司13万吨尿素技改项目上马了。
这个工程是在四面楚歌中上马的。那时，邻县两个化肥厂都因这一项目陷入困境，企业没有资金，上马声一片反对。
在王治河看来，不发展就必然等死，与其等死，不如闯一闯，或许还能闯出一条生路。他与班子成员统一思想，召开职代会，讲清利害，引导职工统一认识。
在大家的共同努力下，2001年6月，13万吨尿素技改工程一次性试车成功，当年实现利税1100万元。
2004年，企业彻底走出困局。王治河却开始谋划实施20万吨尿素技改工程。
2006年，“东化”尿素生产装置的生产能力基本达到饱和，100万吨尿素技改项目随之提上公司发展的日程。
王治河感慨，现在回过头来看，若企业当初不搞技改，在这场金融危机的大潮中恐怕也在劫难逃。
节俭治企，“东化”多年过紧日子的传统让企业在金融危机中赢得先机金融危机的影响自去年9月份开始，一夜之间，产品价格大大下滑，原材料价格大大上涨，打得“东化”人措手不及。最直接的影响，去年第四季度和今年初，企业基本上处于保本经营状态，自身产生不了效益。一千多人的大厂子，一天的消耗就是几十万，没有效益自然过不下去。
“遭遇危机怨天尤人没什么用，想生存就得自己想办法。当外部大环境没法改变的时候，企业内部挖潜，增产节约，降低消耗与成本，实行效益管理。价格竞争实际上的意思就是成本的竞争，成本的竞争就是企业内部管理的竞争。”
危机之中，“东化”人多年来过紧日子的传统让他们处变不惊。大到生产材料的消耗，小到一张纸、一块砖的使用，节能降耗成了“东化人”的第一意识。
王治河常说，小氮肥企业属连续的机械化生产，操作中阀门拧大一点或小一点，随意一点或正规一点，对企业效益影响很大，一年下来效益差别恐怕要以百万元计。搞生产就像过日子一样，不能因为家大业大就大手大脚。
技改，他算计。不能产生效益或技改效益不能抵消资金利息的技改，多次被他否决。
购销，他算计。上任后的第一年，他就把“冬甩”改为“冬贮”，贷款积存化肥，为厂里多添了几十万元的进项。
生产，他算计。原料煤原是随用随买，他改为淡季多买，一年就节约了上百万元。
基建，他算计。小砖头、废电线、旧工具等别人眼中的废料，他都能找到比较合适的用途。一些小工程，自己能动手的，决不请外人。
在王治河的带动和感染下，“东化”逐步形成了一整套管理制度和管理模式，工作标准化、管理制度化、考核数字化、行为规范化成为员工一致的行动，各项管理制度都能够持之以恒地去落实。
全国氮肥行业生产规模第46位，效益第28位。这是“东化”在全国同行业中的排名。效益高于规模18个位次，管理在“东化”的作用可见一斑。
坚持供求双方利益的双赢，让“东化”在市场危机中稳操胜券 “诚信经营”是“东化”多年闯荡市场的制胜法宝。但是，仅有诚信还是远远不足的，在多年与客户打交道的过程中，“东化”坚持供求双方利益的双赢，实现企业与客户双方利益的最大化。正是这种坚持多年为客户着想的真诚待客之道，让“东化”在波涛汹涌的商海中闯出了一条条生路。
2007年秋，吉林某化工厂准备预订“东化”一批尿素，当时尿素的市场行情报价正处于滑坡阶段。化工厂长期处在观望状态。
王治河了解这一个情况后，立即拨通了这家化工厂的电话，耐心替他们分析了当月的价格趋势，并肯定地说当前的价格是最低谷，不会再跌了，现在购买可为企业节省一大笔钱。电话打完，这家化工厂立即将6000吨尿素的货款汇了过来。不过言谈中听得出，他们对王治河的推断还是将信将疑。
十几天后，尿素价格开始上涨，一个月的时间，每吨尿素飞涨了100元，这家化工厂一笔生意就省了60万元！
“东化”有很多工业用户，他们对市场行情相对不太了解，所以“东化人”经常替他们做市场分析。化肥价格四季有别，随市场需求呈现周期性变化，精准的分析往往会为用户节省巨大开支。“东化”常常是既当供货商，又做经济师，在保证企业自身利益前提下，为用户支招。王治河说，交一个朋友并赢得朋友的信赖比赚钱更可贵，更长远。
有人说，商场上没有永远的朋友，只有永远的利益。这句话在“东化人”那里却打了折扣。王治河说，“东化”从70年代建厂到现在，与客户建立了良好的合作伙伴关系，有福同享，有难同当。作为企业，仅仅实现自身利益最大化是不可取的，还要实现客户的利益的最大化。只有合作双方都是赢家，才能在市场经济的大潮同发展。
一来二去，“东化”交下了一批“铁哥们”，并形成了共抗风险、共求发展的关系。“东化”遇到几千万甚至上亿元资金缺口，往往通过客户的帮助就能解决。
40年，“东化”用线年，“东化”在抗击风险的大潮中所向披靡。如今，“东化”的市场遍布东北三省及江苏、山东、安徽等28个省市，“东化”的产品在很多地方落地生根，成为市场的宠儿。（杜 丽 张耀民）
